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La Gaceta de los Negocios

Jaime Bonache, Universidad Carlos III de Madrid

¿Qué impide implantar otras y "mejores" prácticas de dirección?

Muy recientemente, una serie de trabajos de investigación, utilizando muestras de empresas de distinto tamaño y sector de actividad, han revelado cómo ciertas prácticas de gestión, entre las que se encuentran la estabilidad de empleo, el uso de determinados sistemas de incentivos o la inversión en formación, tienen una influencia muy significativa en el rendimiento económico de la empresa. En definitiva, lo que han hecho tales estudios es mostrar de manera rigurosa y fehaciente algo en lo se venía insistiendo desde hace mucho tiempo: la función de recursos humanos es una actividad que, bien desarrollada, crea valor.  

Lo que resulta curioso es la escasa atención que parece prestarles la comunidad empresarial. Así, cuando las compañías necesitan recortar costes, se apresuran a revisar sus inversiones en personal, recortando las partidas de formación o salarios, o recurriendo a las tan frecuentes y extendidas reducciones de plantilla. Y es que en muchas empresas, la dirección de personas, a pesar de toda la retórica sobre su valor estratégico, sigue concibiéndose como una fuente de costes y no una de creación de valor añadido.

En muchas empresas la dirección de personas, a pesar de toda la retórica sobre su valor estratégico, sigue concibiéndose como una fuente de costes y no una de creación de valor añadido (...)  Sólo huyendo de las recetas que disfrazan de fácil lo difícil e implantando otras y mejores prácticas de gestión se pueden obtener beneficios a partir de las personas.

Diversos factores explican esta contradicción entre la teoría y la práctica. Tres merecen especial atención. En primer lugar, las presiones del día a día. En el ámbito empresarial, los acuciantes problemas del día a día absorben y concentran casi todas las energías, impidiendo construir una empresa mejor en el futuro. Un segundo factor, los sistemas de evaluación y retribución dominantes.

El horizonte temporal para la evaluación de los directivos, y para el consiguiente cálculo de sus bonus y aumentos, suele ser el año. Ello anima o incentiva la toma de decisiones que produzcan resultados a corto plazo (por ejemplo, reducción de las inversiones en personal, I+D, publicidad), pero que descapitalizan a la empresa en el largo plazo. Finalmente, el mercado de capitales tampoco ayuda a huir del corto plazo. A los gestores de fondos de inversión se les evalúa trimestralmente o, como mucho, sobre una base anual. Muchas veces invierten en un valor durante un período corto y desplazan su inversión hacia otro valor de su cartera. La presión para que las empresas obtengan resultados rápidos, a corto plazo, es muy acusada.
De acuerdo con el profesor Jeffrey Pfeffer, las empresas han de superar tales barreras. Parafraseando a Kant, cuando convirtió su “atrévete a pensar” en el eslogan de la Ilustración, lo que han de hacer es, de acuerdo con el profesor de Stanford, “atreverse a ser diferentes”. Sólo huyendo de las recetas que disfrazan de fácil lo difícil e implantando otras y mejores prácticas de gestión se pueden obtener beneficios a partir de las personas. Aportar casos y evidencias que muestren esas buenas prácticas a los profesionales de recursos humanos, para que éstos las vayan poco a poco implantando en el ámbito de sus organizaciones, es precisamente la tarea de los formadores en el campo de la dirección de personas. Una tarea tranquila y discreta, pero esencial para construir mejores lugares para trabajar.

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